Теоретические основы набора и отбора персонала в организации. Контрольная работа: Набор и отбор персонала Набор отбор найм персонала

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из кото­рых организация впоследствии отберет наиболее подхо­дящих для нее работников. Основная задача реализации данной функции кадрового менеджмента - удовлетворе­ние спроса организации на работников в количественном и качественном отношениях.

Прежде чем приступить к набору кандидатов, необхо­димо определиться с требованиями к кандидату на вакан­тную должность. Формализация требований к кандидатам является обязательным условием набора. Существует не­сколько инструментов, облегчающих реализацию функ­ции набора персонала в организацию: должностная инст­рукция, квалификационная карта и карта компетенций.

Должностная инструкция - документ, в котором про­писаны основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Как правило, должностная инструк­ция подготавливается отделом по управлению персоналом совместно с руководителем подразделения, в которое при­нимается работник. Для составления качественной долж­ностной инструкции изучают процессы, которые осуще­ствляются в рамках данной должности, затем определяют требования к работнику, который будет занимать эту дол­жность, к его знаниям, навыкам, опыту. В дополнение к должностным инструкциям для облегчения процесса по­иска кандидатов многие организации стали создавать до­кументы, описывающие основные характеристики, кото­рыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности, квалификационные карты и карты компетенции («портреты» идеальных сотрудников).

Квалификационная карта - документ, в котором отра­жен набор квалификационных характеристик (образова­ние, специальные навыки, знание иностранного языка, владение компьютером, управление автомобилем и т. п.), которыми должен обладать сотрудник, занимающий оп­ределенную должность. Поскольку в ходе отбора опреде­лить наличие квалификационных характеристик легче, чем наличие способности выполнять определенные фун­кции, квалификационная карта является инструментом, облегчающим процесс отбора кандидатов. Использование квалификационной карты дает возможность структуриро­ванной оценки кандидатов по каждой характеристике и сравнения кандидатов между собой. Слабой стороной дан­ного метода является то, что он сосредоточивается на фор­мальных характеристиках кандидата, оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессио­нального развития. Квалификационная карта является «промежуточным звеном» между сильно формализован­ной должностной инструкцией и слабо формализованной картой компетенций.

Карта компетенций (портрет «идеального сотрудни­ка») - документ, в котором определены желаемые лично­стные характеристики человека, его способности к вы­полнению тех или иных функций, социальных ролей, типов поведения. Очень часто карта дополняется описани­ем компетенций, т. е. детальным объяснением каждого штриха портрета идеального сотрудника. Позже, на стадии отбора кандидатов, карта компетенции каждого кандида­та сравнивается с компетенциями «идеального сотрудни­ка». Только после определения требований к кандидатам приступают к набору персонала в организацию.

Существует два возможных источника набора персона­ла в организацию: внешний (из числа людей, не связанных

с организацией) и внутренний (из числа людей, связан­ных с организацией), которые, как правило, применяют­ся в сочетании. Предпочтение внешнего или внутренне­го источника удовлетворения потребности в персонале зависит обычно от особенностей ситуации. Главными ог­раничителями на данном этапе являются бюджет, кото­рый организация может израсходовать, и человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отбора кандидатов.

Внешний набор имеет как преимущества, так и недо­статки.

К преимуществам относят:

Широкие возможности выбора персонала;

Появление новых людей, а значит, новых идей, ко­торые дадут новые импульсы для развития органи­зации, в том числе и за счет использования положи­тельного опыта других организаций;

Меньшая угроза возникновения интриг среди со­трудников внутри организации.

К недостаткам относят:

Большие затраты на привлечение и адаптацию персонала;

Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, что способствует росту текучести кадров;

Ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих сотрудников;

Снижение лояльности сотрудников к организации вследствие блокирования их возможностей служеб­ного роста;

Высокая степень риска принятия нового человека в организацию.

Разнообразны методы внешнего набора:

Формирование и поддержание базы данных на лю­дей, чьи знания и квалификация могут пригодить­ся в дальнейшем (информация для базы данных черпается из писем, телефонных звонков, устных обращений людей, занятых поисками работы);

Объявления в средствах массовой информации (те­левидение, радио, пресса, Интернет). В объявлени­ях о приеме на работу необходимо отражать следу­ющие сведения: особенности организации (наиме­нование, местоположение, сфера деятельности); характеристику деятельности (круг задач, место в структуре, перспективу роста); требования к соис­кателю (знания, опыт, квалификация, навыки, ра­ботоспособность); систему оплаты труда и льгот; особенности процесса отбора (необходимые доку­менты, сроки их подачи); адрес и контактные теле­фоны организации;

Выезд в учебные заведения, колледжи, бизнес-школы;

Контакты с другими смежными по профилю дея­тельности организациями;

Обращения в государственные агентства занятости, которые имеют собственную базу данных, содержа­щую информацию о зарегистрировавшихся людях (возраст, образование, квалификация, профессио­нальный опыт, интересующая работа);

Обращения в частные агентства по подбору персо­нала, так называемые рекрутерские фирмы, распола­гающие обширными банками данных по квалифи­цированному персоналу самых разнообразных про­фессий и осуществляющие специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента;

Проведение презентаций, участие в ярмарках вакан­сий, праздниках, фестивалях; ,

Временный найм работников (лизинг персонала). Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности знаниями и навыками, может выполнять соответствующие задания. Преимуще­ство, которое дает использование временных работ­ников, состоит в том, что организации не приходит­ся выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем про­движении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время, в зависи­мости от требований, предъявляемых к выполняе­мой работе. Недостаток найма временных работни­ков в том, что они плохо знают специфику органи­зации, что мешает эффективной работе.

Внутренний набор также имеет свои преимущества и недостатки.

К преимуществам относятся:

Высокая степень управляемости сложившейся кад­ровой ситуацией, в том числе сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации, поскольку претендент «со. стороны» может предъя­вить более высокие требования в отношении опла­ты труда;

Усиление мотивации сотрудников на эффективную работу в организации вследствие появления у них шансов для карьерного роста;

Улучшение морально-психологического климата в коллективе и усиление привязанности работников к организации;

Низкие затраты на привлечение новых сотрудников и их адаптацию к условиям работы в организации.

К недостаткам внутреннего набора можно отнести следующие моменты:

Отсутствие притока новых людей с новыми взгляда­ми, что может привести к застою;

Ограничение возможности для выбора кадров;

Напряженность и конфликтность в коллективе в случае появления нескольких претендентов на вы­шестоящие должности;

Продвижение «нужных людей»;

Сопротивление со стороны руководителей подраз­делений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудни­ков и «сохранить» их для себя;

Количество переводов на новую должность не удов­летворяет потребности в кадрах развивающейся организации, удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повы­шение квалификации, что связано с дополнитель­ными затратами.

При внутреннем наборе используются следующие методы: .

Объявления о вакантном месте во внутренних сред­ствах информации: газете организации, специально изданных информационных листах;

Обращение к руководителям подразделений орга­низации с просьбой выдвинуть кандидатов на кон­кретную должность, обладающих требуемыми ха­рактеристиками;

Внутрифирменное перемещение персонала;

Обращение к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих коллег, родственников и знакомых;

Сверхурочная работа и др.

Следует отметить, что методы набора могут быть ак­тивными и пассивными. ,

К активным обычно прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу превышает ее предло­жение. Пассивные методы используют в противополож­ной ситуации, т. е. при высоком предложении рабочей силы.

Сотрудники отдела по управлению персоналом долж­ны владеть всем набором методов для привлечения кан­дидатов в организацию и использовать их (точнее, их со­четание) в зависимости от конкретной задачи.

Как правило, процедура подбора, отбора персонала состоит из следующих этапов:

Общая схема процедуры подбора, отбора и найма представлена на рисунке 1.1.

Рис. 1.1 - Процедура подбора, отбора и найма персонала

Процесс подбора работников имеет свою специфику на каждом предприятии, однако это не мешает выделить основные его этапы, которые работники службы персонала (департамента управления человеческими ресурсами, отдела кадров и т. д.) или отдельные должностные лица должны по большей части соблюдать:

Этап 1. Определение потребности в новых работниках. Потребность в персонале - это совокупность работников соответствующей структуры и квалификации, объективно необходимых фирме для реализации стоящих перед ней целей и задач, согласно избранной стратегии развития. Подбор персонала начинается с определения, какой специалист или рабочий необходим в данный момент в данной организации.

Этап 2. Разработка требований к кандидатам на вакантную должность. Это процесс начинается с составления заявки на подбор кандидата. Процесс рекрутинга начинается с заполнения заказчиком (руководителем структурного подразделения) бланка заявки на подбор кандидата. На каждую вакантную должность существует своя должностная инструкция. В должностной инструкции указаны квалификационные требования, предъявляемые к должности.

Этап 3. Поиск и привлечение кандидатов на вакантную должность с использованием разнообразных источников. После формирования профиля должности разрабатывается и утверждает комплекс мероприятий по поиску/подбору кандидатов.

При отборе персонала придерживаются следующей последовательности.

Рис. 1.2 - Процесс отбора персонала

1. Предварительный отбор претендентов.

Этот этап проводят для того, чтобы снизить затраты по найму за счёт сокращения числа претендентов, проходящих стадию оценки. Первичный отсев осуществляется по формально установленным минимальным требованиям, предъявляемым администрацией предприятия и вакантным рабочим местом к потенциальному работнику. Такими требованиями являются опыт работы, образование, квалификация, навыки (вождение авто, владение ПК, умение работать с определёнными программами), возраст. Данный этап проводится путём телефонного интервью.

Предварительный отбор осуществляет ведущий менеджер по персоналу на основе анализа резюме. Если резюме отсутствует, то предварительный отбор проводится на стадии анализа первичной анкеты, заполненной претендентом при первом посещении. Анкета разрабатывается Отделом кадров с учётом специфики должности, содержит биографические сведения об образовании, о стаже, опыте работы.

На основании информации из резюме и анкет осуществляется отсев претендентов, не соответствующих требованиям.

2. Первичное собеседование.

Первичное собеседование проводится для того, чтобы детально познакомится с претендентом для определения его пригодности к выполнению будущей работы. В процессе собеседования претендент должен получить информацию о фирме и будущей деятельности, которая определит степень его заинтересованности к предложенной работе. Основная часть собеседования – интервьюирование претендента. Менеджер, проводящий собеседование может сделать вывод о нецелесообразности найма этого человека. Отобранный состав претендентов допускается к следующему этапу.

3. Оценка претендентов.

На этом этапе выявляют потенциал претендентов, его способность адаптироваться к работе коллективе. Оценка претендентов проводится методами тестирования и собеседования.

В процессе собеседования с кандидатом проводится обсуждение полученных результатов тестирования и делается вывод о пригодности данного кандидата на вакантную должность.

4. Проверка представленной документации.

На этом этапе проводят анализ и проверку анкетных данных путём наведения справок у руководителей по прежнему месту работы или у других лиц, хорошо знающих претендента. После проведения всех этих процедур, начальник отдела кадров решает, соответствует ли кандидат данной должности.

ПРИЕМ НА РАБОТУ Стратегия в области управления персонала направлена в основном на то, что прием специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил; отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент (узконаправленный отбор). Для осуществления данной стратегии можно набирать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей.

Проверочные испытания, так называемый испытательный срок, составляет, как правило, на разных предприятиях от одного до трех месяцев. Испытательный срок является довольно распространенной формой отбора в фирмах. Данный характер работы регламентируется Трудовым кодексом Российской Федерации. Фактически кандидат выполняет все те же функции, что и штатный персонал, но по условию испытательного срока, ему согласно коллективному договору не полагается премия.

Наём персонала на предприятиях производится в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации.

При полной удовлетворенности личными качествами кандидата, его принимают на работу. Отдел кадров в лице, его руководителя заключают с ним трудовой договор. В соответствии со статьей 67 Трудового кодекса РФ трудовой договор заключается в письменной форме.

Прием на работу оформляется приказом/распоряжением генерального директора изданным на основании заключенного трудового договора.

Приказ (распоряжение) руководителя о приеме на работу (на основании трудового договора) объявляется работнику под расписку в трехдневный срок со дня подписания трудового договора. По требованию работника отдел кадров выдает ему надлежаще заверенную копию указанного приказа (распоряжения).

При приёме на работу руководитель структурного подразделения знакомит работника с действующими в организации правилами внутреннего трудового распорядка, иными локальными нормативными актами, имеющими отношение к трудовой функции работника, коллективным договором.

Конечно, важный момент при приеме на работу, - это медицинское обследование будущего работника. Принимаемое лицо проходит медицинскую комиссию по месту жительства. Задачей медицинского осмотра является не только выявление скрытых заболеваний, опасных для населения, но и оценка предрасположенности к аллергическим заболеваниям, способность переносить физические и психологические нагрузки.

Следующим этапом приема на работу - это сдача трудовой книжки в отдел кадров предприятия. Трудовая книжка установленного образца является основным документом о трудовой деятельности и трудовом стаже работника. Отдел кадров ведет трудовые книжки на каждого работника, проработавшего более пяти дней, в случае, если работа на предприятии является основной.

В трудовую книжку вносятся сведения о работнике, выполняемой им работе, переводах на другую постоянную работу и об увольнении работника, а также основания прекращения трудового договора и сведения о награждениях за успехи в работе. Сведения о взысканиях в трудовую книжку не вносятся, за исключением случаев, когда дисциплинарным взысканием является увольнение.

По желанию работника сведения о работе по совместительству вносятся в трудовую книжку по месту основной работы на основании документа, подтверждающего работу по совместительству.

Потребность в кадрах организация удовлетворяет по двум направлениям:

• набор персонала. Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами с учетом требований к ним и величины необходимых затрат. Для замещения должностей, требующих от работников особенно высоких профессиональных качеств, применяется конкурсная система отбора кадров.
• создание резерва работников для занятия вакантных должностей.

Лекция 2. Основные понятия кадрового планирования.

Цели и задачи кадрового планирования

Кадровое планирование - целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.

Кадровое планирование представляет собой комплексную задачу, включающую большое число независимых переменных - новые изобретения, изменения населения, сопротивление изменениям, потребительский спрос, вмешательства государства в бизнес, иностранная конкуренция и, прежде всего, конкуренция на национальном рынке.

Кадровое планирование должно включать возможность обратной связи, поскольку если план не может быть выполнен, часто возникает необходимость в корректировке задач компании, чтобы они стали выполнимыми с точки зрения человеческих ресурсов.

Цели кадрового планирования

Цели кадрового планирования должны формулироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации. Цели и задачи кадрового планирования схематически представлены на рисунке 1.2.

Цели и задачи кадрового планирования организации

Рис. 1.2. Цели и задачи кадрового планирования организации

Эффективное кадровое планирование должно отвечать на вопросы:

1. Сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется?

2. Как лучше привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала?

3. Как эффективно использовать персонал в соответствии с его способностями, изменениями и внутренней мотивацией?

4. Каким образом обеспечить условия для развития персонала?

5. Каких затрат потребуют запланированные мероприятия?

Этапы и виды кадрового планирования.

Этапы кадрового планирования

Процесс кадрового планирования состоит из четырех основных этапов :

1. определение воздействия организационных целей на подразделения организации; 1 этап. Кадровое планирование базируется на стратегических планах организации. На основании стратегических планов организации рассматривается план человеческих ресурсов.

2. определение будущих потребностей (квалификация и специальности, количество); 2 этап. Постановка кадровой проблемы: требуемое количество рабочей силы (по должностям и специальностям) и ее качество (уровень знаний, опыта, навыков) для заданной производственной программы и организационной структуры фирмы. Для этого используются различные методы, в том числе «фотография» рабочего места, анкетирование и собеседования с работниками.

3. определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации; 3 этап . Оценка кадровых ресурсов фирмы в трех направлениях :

Ø оценка состояния имеющихся ресурсов (количество, качество, результативность труда, текучесть, заслуги, компетентность, загруженность и т.д.);

Ø оценка внешних источников (работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;

Ø оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов).

Ø оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем), что корректирует количественную и качественную потребность в кадрах.

4. разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале. 4 этап . Разработка планов действия для достижения желаемых результатов, так, чтобы реализовать необходимые корректировки.

Имеются четыре пути, как сократить общее число служащих:

Сокращение производства;

Истечение срока работы;

Побуждение к раннему уходу в отставку;

Побуждение к добровольному уходу с должности.

Виды кадрового планирования

В зависимости от цели, срока, функций подсистем управления персоналом можно условно выделить несколько видов кадрового планирования:

ü стратегическое - долгосрочное (прогноз от 3 до 10 лет)

ü тактическое - среднесрочное (от 1 года до 3 лет)

ü оперативное - краткосрочное (не более 1 года)

При стратегическом кадровом планировании речь идет о проблемно ориентированном, долгосрочном планировании (от З до 10 лет).

Зависит от внешних факторов (экономического, социального, технологического развития и пр.).

Является составной частью стратегического планирования организации, более детализированной и основой тактического планирования.

Тактическое планирование – средне ориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (от 1 до 3 лет). Строго ориентируется на цели, заявленные стратегическим кадровым планированием.

Детальнее фиксируются подробности кадровых мероприятий.

Является своеобразным мостиком между стратегическим и оперативным планом.

Оперативное кадровое планирование - краткосрочное (сроком до 1 года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей.

Состоит из точно обозначенных целей и конкретных мероприятий, необходимых для их достижения, и выделяемых материальных средств с указанием их вида, количества и времени.

Детально прорабатывают все подробности для наилучшего контроля

Составляется только на основе точной информации, которая слабо поддается обобщению. Более распространен на практике, чем план человеческих ресурсов.

Оперативный план работы с персоналом - это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы па персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

2.3. Кадровый контроллинг и кадровое планирование

Контроль как функция руководства всегда направлен на конкретные задачи и является составной частью целенаправленного процесса принятия кадровых решений. Контроль может касаться кадровых процессов и их результатов.

Функция контроллинга состоит в координации целеполагания, планирования, контроля и информации.

В качестве целей кадрового контроллинга можно назвать: поддержку кадрового планирования; обеспечение гарантии надежности и повышения качества информации о персонале; обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации (например, управление производством и т.п.); повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков для кадровой работы и т.д.

К задачам кадрового контроллинга относится создание кадровой информационной системы, атакже анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимости для кадровой службы. Задачи могут состоять, например, в проверке эффективности отдельных кадровых подсистем (функций), причем особенно в контроле и анализе кадровых издержек.

Планирование потребности в персонале.

Цели и задачи планирования потребности в персонале

Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование потребности в персонале. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей (рис. 14).

Рис. Схема планирования потребности в персонале

При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Существует четыре категории работников, по которым ведётся планирование:

1. Действующий персонал;

2. Новички;

3. Потенциальные сотрудники;

4. Персонал, покинувший организацию.

В отношении каждой из этих категорий менеджмент компании должен принимать разные действия (табл. 11).

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Набор персонала как создание резерва потенциальных кандидатов. Виды источников привлечения и методы набора персонала. Отбор персонала как основная технология управления персоналом, его принципы и критерии. Достоверность и обоснованность методов отбора.

курсовая работа , добавлен 13.03.2009


Понятие и особенности набора и отбора персонала в организации. Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения сотрудников. Организация процесса отбора кандидатов на вакантную должность. Совершенствование технологии отбора персонала.

курсовая работа , добавлен 16.05.2015


Принципы, критерии, методы набора и отбора персонала. Анализ системы управления персоналом ЗАО "Дизайн плюс". Особенности правильного набора и отбора персонала. Основные виды затрат на подбор персонала. Этапы при приеме на работу нового сотрудника.

курсовая работа , добавлен 27.03.2016


Привлечение персонала. Источники привлечения персонала. Методы набора кадров. Отбор персонала. Принципы и критерии отбора. Отбор и прием персонала. Укрепление кадрового потенциала организаций. Условия продвижения на вышестоящие должности.

курсовая работа , добавлен 29.11.2006


Сущность и значение процедуры набора и отбора персонала в организации. Определение факторов успешного поиска сотрудников. Источники выбора потенциальных работников. Анализ основных особенностей системного подхода к отбору персонала в сфере туризма.

курсовая работа , добавлен 17.12.2014


Привлечение персонала, характерные особенности набора: виды и методы. Лизинг персонала - новый подход к процессу его подбора. Управление процессом набора и отбора кадров. Технология и процесс отбора персонала. Оценка эффективности процесса поиска кадров.

контрольная работа , добавлен 23.04.2011


Набор и отбор как исходный этап в процессе работы с персоналом. Основные этапы стадии набора персонала. Отбор персонала: первичный сбор информации о претендентах; собеседование; анкетирование и тесты по найму. Эффективность методов отбора персонала.

курсовая работа , добавлен 15.02.2010

Наем персонала.

Наем на работу представляет собой совокупность действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих профессиональными, квалификационными качествами, необходимыми для достижения целей организации. С привлечения на работу начинается процесс управления персоналом.

Найму кандидатов на вакантные должности должно предшествовать определение параметров потребности в персонале, анализ рабочих мест, разработка должностной инструкции по каждой вакантной должности, по каждой вакантной должности разработка личной спецификации, содержащей требования к работнику, претендующему на данную должность.

Наиболее часто источники найма персонала подразделяются на внутренние и внешние, активные и пассивные, низко- и высоко- затратные, кратко- и долгосрочные. К внутренним источникам, на наш взгляд, можно отнести внутренний конкурс, совмещение профессий, ротацию кадров, сверхурочную работу; к внешним - государственные и частные кадровые агентства, самостоятельный поиск работодателями работников. Самостоятельный поиск работодателями работников может вестись через средства массовой информации. В качестве источников найма на работу могут рассматриваться: случай, средние школы, техникумы, ПТУ, ВУЗы в виде практик, стажировок, направлений, клиенты и поставщики организации, внешний кадровый резерв организаций, также организация может участвовать в ярмарке вакансий, проводить "Дни открытых дверей компании", размещать информацию о вакансиях "на дверях" организации, информационных щитах и прочих поверхностях, осветительных столбах, в подъездах жилых домов, в транспорте, использовать кадровый лизинг персонала, "людей-сэндвичей". Одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации. Альтернативным способом заполнения вакантных мест является временный наем персонала, например, в связи с сезонными работами. Все большее распространение получает в России хедхантинг "охота за головами" (англ. head - голова и hunt - охотиться, ловить). Чрезвычайно актуальным и эффективным способом подбора кандидатов на вакантную должность является использование информационных ресурсов сети Интернет. В настоящее время постепенно стандартный рекрутинг менеджеров среднего звена уменьшается по сравнению с поиском и набором перспективных молодых специалистов, получившим название Graduate Rekrutment.

Использование внутренних источников для привлечения кандидатов на замещение вакантных должностей повышает мотивацию труда персонала, предоставляет им возможности для продвижения по службе, улучшает морально-психологический климат в коллективе, но полностью не удовлетворяет потребности в кадрах. В свою очередь, внешние источники полностью удовлетворяют потребность в персонале, дают новые импульсы для развития организации, но не способствуют социальной сплоченности членов коллектива.

Отбор персонала.

До принятия организацией решения о приеме кандидата на работу он должен пройти несколько этапов отбора.

• 1. Предварительная отборочная беседа. Цель отборочной беседы - оценить общий уровень претендента, внешний вид и определяющие личностные качества. Предварительный отсев должен дать в "сухом остатке" 30-40 процентов кандидатов от числа откликнувшихся.
• 2. Заполнение бланка анкеты. Эта ступень присутствует в любой процедуре отбора независимо от типа организации. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы соискателя (прошлая работа, основные достижения, склад ума).
• 3. Беседа по найму (интервью). Беседы могут проводиться по схеме, то есть заранее готовятся вопросы, быть слабоформализованными (заранее готовятся только основные вопросы), вестись не по схеме (заранее готовятся только основные направления беседы). Желательно, чтобы во время беседы претендент на вакантную должность ответил на вопросы: что он хочет добиться в карьере; что более для него важно - работа или заработок; каковы сильные и слабые стороны кандидата; планирует ли он продолжать повышать свое образование; что является наиболее важным для кандидата на работе; удается ли сочетать личную жизнь и семейную жизнь с выполнением должностных обязанностей.
• 4. Тестирование - это источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях, умениях кандидата, описать возможные ориентации, цели, установки человека, а также конкретные методы работы, которыми он уже владеет. В практике рекрутмента используются тесты для оценки таких характеристик кандидатов на вакантную должность как: профессиональная подготовка, интеллектуальный уровень, наклонности, личностные качества, физические характеристики.
• 5. Проверка рекомендаций и послужного списка.
• 6. Медицинский осмотр (если предъявляются особые требования к здоровью претендента). Как правило, медицинское заключение требуется от кандидатов на должности, предполагающие ответственность за жизнь других людей. К ним относятся: машинисты поездов, летчики, моряки, работники органов внутренних дел, сферы питания, государственные служащие и пр.
• 7. Принятие решения о приеме. Окончательное решение о приеме выносит руководитель организации на основе сравнения представленных отчетов по результатам отбора кандидатов.

Для проверки профессиональных качеств работника устанавливается испытательный срок. По общему правилу, предусмотренному законодателем (ст. 70 ТК РФ), этот период не должен превышать трех месяцев... Если его профессиональные качества окажутся неудовлетворительными, организация имеет право, предупредив работника в письменной форме за три дня до окончания испытательного срока, расторгнуть с ним трудовой договор. Расторжение трудового договора по данному основанию осуществляется без учета мнения профсоюза и без выплаты выходного пособия (ч. 2 ст. 71 Трудового Кодекса Российской Федерации).

Подбор и расстановка персонала - одна из наиболее значимых функций процесса управления персоналом. Основное отличие подбора персонала от отбора предполагает, что в первом случае сравниваются и сопоставляются деловые и личностные качества работника с качествами, требующимися данным рабочим местом (должностью), а в последнем выделяется какой-либо кандидат из общего числа претендентов на данную должность. Подбор и расстановка персонала - это рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с: принятой в организации системой разделения и кооперации труда; способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающих требованиям содержания выполняемой работы в целях обеспечения условий для наиболее эффективной реализации творческого и физического трудового потенциала работников.

Цели подбора и расстановки персонала формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений, создание условий для профессионального роста каждого работника. Принципы подбора и расстановки персонала: принцип соответствия, принцип перспективности, принцип сменяемости.

Повышению эффективности использования кадров должны способствовать внутриорганизационные перемещения - изменения места работников в системе разделения труда, смены места приложения труда в рамках организации. Внутри организационную мобильность персонала следует сочетать с определенной степенью стабильности рабочих мест, являющейся необходимым условием роста производительности труда при использовании новой капиталоемкой техники и повышении требований к качеству продукции.

Среди основных резервов повышения эффективности использования персонала, связанных с организацией и условиями труда, наиболее значимыми являются следующие:

• - эффективное использование интеллектуальных, творческих, организаторских способностей работников через улучшение социально-экономического содержания труда посредством уменьшения его монотонности, бессодержательности, прочих;
• - возрастающая необходимость обеспечения безопасности и надежности производственных процессов;
• - обеспечение нормальных, достойных человека условий жизнедеятельности - здоровых условий труда и быта, новых рациональных режимов питания, более продолжительного режима отдыха, радикального улучшения медицинского, транспортного и других видов обслуживания.

Профессионально важные качества человека изучаются с помощью анкетного, аппаратурного и тестового методов. Требования к профессии отражаются в профессиограммах, разрабатываемых специалистами на основе наблюдения за работником в процессе труда, включая проведение психофизиологических измерений, хронометража, фотографии рабочего времени, построения социометрических матриц, анализа информационных потоков, прочих. Благодаря подбору и расстановке персонала в организации создается производственный коллектив.

управление персонал коллектив

• 1) составляется общее представление об организации в целом и о расположении каждого рабочего места в ней;
• 2) определяется, как и для чего будет использоваться информация по анализу работы;
• 3) выбирается типичный образец тех рабочих мест, которые будут конкретно анализироваться;
• 4) с помощью определенных методов (собеседования, наблюдения, опросов) осуществляется сбор необходимых данных для характеристики работы. При этом выявляется наиболее целесообразный режим работы и качества, необходимые исполнителю данной работы;
• 5) информация, полученная на предыдущей стадии, используется для комплексного описания рабочего места;
• 6) разрабатывается личностная спецификация, т.е. определяется набор требований к работнику, который должен выполнять данную работу на соответствующем рабочем месте.

Наряду с детализацией требований к рабочему месту существенное внимание уделяется требованиям к личностным качествам претендента на замещение вакантной должности. Например, набор требований, которые предъявляются к личностным качествам претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста, можно подразделить на следующие группы: общественно-гражданская зрелость; отношение к труду; уровень знаний и опыт работы; организаторские способности; умение работать с людьми; умение работать с документами; умение своевременно принимать и реализовывать решения; способность увидеть и поддержать передовой опыт; морально-этическая зрелость.

Общественно-гражданская зрелость предполагает такие качества, как способность подчинять личные интересы общественным, быть самокритичным, активно участвовать в общественной деятельности.

Отношение к труду проявляется в личной ответственности за порученное дело, внимательном отношении к людям, трудолюбии, дисциплинированности.

Уровень знаний и опыт работы - это наличие квалификации (как минимум высшего профессионального образования), собственных трудовых навыков и опыта управленческой деятельности.

Организаторские способности предусматривают возможность ставить задачи перед подчиненными и побуждать их к решению этих задач, а также умение рационально использовать рабочее время, как свое, так и подчиненных.

Умение работать с людьми учитывает способность подбирать и закреплять кадры, создавать сплоченный коллектив, расставлять работников.

Умение работать с документами - это умение быстро ориентироваться в сложной обстановке, составлять деловые письма, приказы, распоряжения, читать документы.

Умение своевременно принимать и реализовать решения объединяет такие качества, как способность определять цели и воплощать их в соответствующие решения, контролировать выполнение решений, разрешать конфликтные ситуации и управлять собой.

Способность увидеть и поддержать передовой опыт предусматривает умение поддержать новаторов, распознать и нейтрализовать скептиков, авантюристов и ретроградов, смелость и решительность в поддержании инноваций, а также возможность обоснованного риска.

Морально-этическая зрелость предполагает честность, верность данному слову, порядочность, соблюдение нравственных норм, принятых в обществе, принципиальность, вежливость и опрятность.

В каждом конкретном случае из этого перечня личностно-деловых качеств выбираются те позиции, которые наиболее существенны для данной должности и организации. К этому перечню могут быть добавлены определенные специфические качества, которые необходимы для конкретной должности.

Набор кандидатов, желающих занять вакантное рабочее место.

Набор персонала включает в себя действия по привлечению на работу кандидатов, отвечающих необходимым требованиям вакантного рабочего места, а также по созданию резерва для отбора персонала.

Набор персонала осуществляется за счет внешних и внутренних источников. Внешние источники предполагают привлечение работников со стороны, а внутренние - перемещение сотрудников, уже работающих в организации.

При привлечении работников со стороны могут быть использованы такие источники, как служба занятости, частные агентства по найму, набор будущих сотрудников в учебных заведениях, Интернет и др.

Набор с использованием внутренних источников предусматривает проведение конкурсов на вакантные должности среди сотрудников предприятия или ротацию работников.

Источники, как внешние, так и внутренние, имеют свои преимущества и недостатки (табл. 11.1).

При появлении вакантных рабочих мест могут быть использованы различные альтернативы найму: лизинг персонала, т.е. привлечение сотрудников специализированных компаний для выполнения требуемой работы; сверхурочная работа; совмещение профессий; структурная реорганизация (или использование новых схем производства); временный наем.

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников набора персонала

Источники	Преимущество	Недостаток
	Приток «свежих» сил. Новые работники приносят новые идеи и приемы работы, что обогащает организацию Возможность выбора из многих кандидатур Возможности для привлечения профессионалов Снижение издержек на обучение	Издержки, связанные с адаптацией новых сотрудников Длительный поиск кандидатов Продолжительный период адаптации Неопределенность в возможностях новых сотрудников
Внутренние	Появление у работников перспектив карьерного роста Возможности работника уже известны администрации Наличие у работника репутации, которой он дорожит Как правило, более легкое прохождение вторичной адаптации по сравнению с первичной	Ограниченные возможности для выбора кадров Отсутствие притока «свежих» сил Ухудшение психологического климата в коллективе Увеличение затрат на обучение сотрудников

Отбор персонала - это процесс, в ходе которого организация выбирает из списка претендентов тех потенциальных сотрудников, которые наилучшим образом соответствуют вакантным рабочим местам.

На этом этапе обычно широко используют различные методы диагностики профессиональной пригодности работников. Все методы отбора персонала условно подразделяют на две группы:

• 1) пассивные - включают в себя изучение личного дела (получение необходимых сведений, справок, характеристик) и анкетирование;
• 2) активные - предусматривают собеседование, наблюдение, тестирование, деловые игры.

Наиболее распространенными методами оценки и отбора персонала являются анализ анкет, психологическое тестирование, деловые игры, квалификационное тестирование, проверка отзывов, собеседование.

Процесс отбора можно представить в виде следующего алгоритма:

• 1) сбор предварительной информации о кандидатах на вакантные должности (рабочие места), включая резюме кандидатов, предварительные собеседования, рассмотрение документов (об образовании, квалификации и т.п.), заполнение стандартной формы «Сведения о кандидате»;
• 2) проверка информации, полученной от кандидатов, включая сведения, приведенные в резюме;

• 3) оценка кандидатов, подразумевающая применение личностных опросников, тестов, групповых методов отбора и т.п. Опросники способствуют выявлению вкусов, привычек. Особое внимание на этой стадии уделяется тестированию. При этом используются тесты способностей, умений и навыков, тесты на восприятие (от зрительного восприятия до обоняния), ситуационные тесты и др. К групповым методам отбора можно отнести деловые игры, рассмотрение ситуаций в группах и т.д.;
• 4) проверка информации о состоянии здоровья, в том числе запросы в различные медицинские учреждения;
• 5) серии последовательных интервью;
• 6) окончательное решение о зачислении на работу.

Заключение трудового договора. В условиях рыночной экономики трудовой договор является основным правовым инструментом, регулирующим трудовые отношения в организации. Трудовой договор - это соглашение между работником и работодателем о личном выполнении работником за плату своей трудовой функции. Он заключается в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации (ТК РФ) по результатам отбора претендентов на вакантные должности.

Порядок заключения трудового договора имеет несколько стадий:

• 1) проведение предварительных переговоров об условиях трудового договора;
• 2) оформление достигнутого соглашения;
• 3) прохождение предварительного испытания (если это оговорено).

В соответствии со ст. 65 ТК РФ при заключении трудового договора лицо, поступающее на работу, должно предъявить работодателю паспорт, трудовую книжку и страховое свидетельство государственного пенсионного страхования. Военнообязанные и лица, подлежащие призыву на военную службу, при заключении трудового договора должны предъявить документ воинского учета. Кроме того, лицо, поступающее на работу, обязано предъявить документ об образовании, квалификации.

Трудовой договор составляют по следующей схеме:

• ? общие положения (кто и с кем заключает договор, срок его действия);
• ? обязанности работника (профессия, специальность, трудовая функция);
• ? обязательства работодателя по созданию условий труда;
• ? правила оплаты труда;
• ? режим рабочего времени;
• ? время отдыха;

• ? социальное обслуживание;
• ? льготы по социальному обслуживанию;
• ? ответственность сторон;
• ? условия пересмотра договора.

Согласно ст. 70 ТК РФ, в трудовом договоре может быть установлен испытательный срок, в течение которого работник подтверждает (или не подтверждает) свою возможность работать в соответствующей должности. Срок испытания не может превышать трех месяцев, а для руководителей организаций и их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов, представительств и иных обособленных структурных подразделений организаций - шести месяцев, если иное не предусмотрено законодательством Российской Федерации.

Отсутствие в трудовом договоре условия об испытании означает, что работник принимается на работу без испытания.

Испытание при приеме на работу не устанавливается для следующих лиц:

• ? поступающих на работу по конкурсу на замещение соответствующей должности;
• ? беременных женщин;
• ? не достигших возраста 18 лет и других категорий работников, отмеченных ст. 70 ТК РФ.

Трудовой договор заключается в письменной форме, составляется в двух экземплярах, каждый из которых подписывается обеими сторонами. Один экземпляр договора передается работнику, другой хранится у работодателя.

• Кадровое планирование дает информацию о потребности организации (предприятия) в рабочей силе и о наличии вакантных рабочих мест. После этого начинается процесс приема на работу, который подразделяется на четыре стадии:
• детализация требований к рабочему месту и кандидату на егозамещение;
• набор кандидатов, желающих занять вакантное рабочее место;
• отбор необходимого персонала;
• прием на работу лиц, прошедших стадию отбора, и заключениес ними трудового договора. Рассмотрим основное содержание каждой из этих стадий. Детализация требований к рабочему месту и кандидату на егозамещение. Рабочее место - это не только должность, но и определенные права, обязанности и ответственность, которые закрепляются заисполнителем данной должности. Описание рабочего места позволяетопределить ряд критериев, по которым должны осуществляться процедуры набора и отбора кандидатов на занятие вакантных должностей.Обычно описание рабочего места включает в себя название и код должности, группу по оплате труда, основные задачи (или описание сферы деятельности), полномочия, подчинение. Основу описания рабочего места составляет анализ работы, в ходекоторого определяются наиболее существенные характеристики работы и работника. Анализ работы (рабочего места) в действующей организации осуществляется по следующему алгоритму: