Внутрифирменная структура сущность и виды. Виды внутрифирменного планирования

Введение

Основная часть

Внутрифирменная структура

Внутрифирменный экономический механизм.

Структура предприятия.

Методические основы организации внутрифирменных отношений.

5. Понятие и назначение управленческого учёта. Финансовая структура предприятия.

Заключение

Введение

Известно, что внутрифирменная жизнь любой производительной структуры должна носить рациональный характер: не должно быть лишних структурных подразделений, которые усложняли бы жизнь фирмы, но не должны и отсутствовать требуемые для обеспечения нормальной жизнедеятельности фирмы подразделения. Структура фирмы отражает те функции, которые она должна выполнять. По этой причине фирмам приходится менять внутреннюю структуру, если изменяются функции, которые обязательны для исполнения.

Поскольку фирма должна осуществлять множество действий, а все они носят различный характер, постольку внутри фирмы также используется принцип разделения труда, на основе чего устанавливается специализация работников и их группирование по однородности выполняемых ими функций. Так образуются структурные подразделения фирмы (бухгалтерия, отдел сбыта или продаж и т. д.).

Структура фирмы определяется путем разработки целостной схемы производительного процесса в рамках фирмы, который включает в себя полный набор функций, без выполнения которых невозможно эффективное достижение цели. Целостная схема производительного процесса выявляется после осмысления всех действий, которые необходимо совершить, прежде чем фирма будет в состоянии передать потребителю произведенный ею товар.

При осмыслении производительного процесса фирмы исходим из того, что главная функция фирмы - производство какого-либо товара (или товаров). Под производством понимаются определенные формы, способы и методы комбинирования факторов производства. Для того чтобы ввести требуемые факторы производства, необходимо осуществить действия подготовительного характера.

Внутрифирменная структура

Различные варианты решения проблемы принципала и агента лежат в основе альтернативных моделей внутренней структуры организации. Наиболее распространены четыре типа внутрифирменной структуры: унитарная (У-структура), холдинговая (Х-структура), мультидивизиональная (М-структура) и смешанная (С-структура) .

Унитарная структура

Унитарная структура, как это следует из самого названия, предполагает максимальную централизацию властных отношений. Все основные решения принимаются принципалом, он же осуществляет и контроль. Если право контроля над деятельностью агентов и делегируется, то по функциональному признаку - главам функциональных подразделений: отдела сбыта, главному инженеру, главному бухгалтеру и т.д. Таким образом, руководители функциональных подразделений являются одновременно и агентами - по отношению к главному офису, и принципалами - по отношению к непосредственным исполнителям заданий. «Современная корпорация состоит из менеджеров, руководящих менеджерами, руководящих менеджерами... руководящих работниками». В случае унитарной организации единственным вариантом решения проблемы принципала и агента является усиление контроля на основе разработки новых, связанных с меньшими издержками, методов контроля.

Холдинговая структура

Холдинговая структура представляет собой иную крайность - максимальную децентрализацию процесса принятия решений и контроля над действиями агентов. Фактически принципал сохраняет за собой лишь полномочия по контролю финансовых потоков и финансовых результатов деятельности агентов. Агенты автономны в принятии всех решений, за исключением касающихся распределения прибыли. Иначе говоря, принципал контролирует деятельность агентов не непосредственно, а через организацию соревнования агентов, победитель в котором выявляется по критерию финансовых результатов. О. Уильямсон дает следующее определение холдингу: «Фирма с множеством подразделений, в которой главный офис не занят стратегическим контролем их деятельности». Холдинговая структура не исключает даже прямой конкуренции между подразделениями одной и той же фирмы, ведь конкуренция является одним из способов косвенного контроля. Отметим, что на уровне подразделений холдинга можно встретить и унитарный тип отношений между принципалом (руководитель подразделения, являющийся одновременно агентом главного офиса) и агентом.

Мультидивизиональная структура

Наиболее значимой организационной инновацией в XX в. является изобретение в 20-е годы Пьером Дюпоном и Альфредом Слоуном (руководителями фирм «Du Pont» и «General Motors» соответственно) мультидивизиональной структуры. Эта структура «подразумевает создание полуавтономных производственных подразделений, функционирующих на основе принципа самоокупаемости и сформированных в зависимости от типа продукта, торговой марки или по географическому признаку» 24 . Мультидивизиональная структура является своеобразным синтезом унитарной организации и холдинга. Действительно, в ней сохранен принцип централизации принятия стратегических решений (например, о выпуске нового продукта) и в то же время децентрализованы оперативный контроль и управление. Аналогичным образом принцип финансовой самоокупаемости дивизионов (агентов) позволяет им участвовать в результатах своей деятельности, но главный офис (принципал) при этом сохраняет право перераспределять часть прибыли подразделений согласно целям и задачам фирмы в целом. Примерами предприятий, на практике использующих принцип мультидивизиональной структуры, являются конгломераты и транснациональные компании

17.3. Внутрифирменная структура

Различные варианты решения проблемы принципала и агента

лежат в основе альтернативных моделей внутренней структуры организации.

Наиболее распространены четыре типа внутрифирменной

структуры: унитарная (У-структура), холдинговая (Х-структура),

мулыпидивизиональная (М-структура) и смешанная (С-структура)21.

17.3.1. Унитарная структура

Унитарная структура, как это следует из самого названия, предполагает

максимальную централизацию властных отношений. Все

основные решения принимаются принципалом, он же осуществляет

и контроль. Если право контроля над деятельностью агентов

и делегируется, то по функциональному признаку - главам функциональных

подразделений: отдела сбыта, главному инженеру,

главному бухгалтеру и т. д. Таким образом, руководители функциональных

подразделений являются одновременно и агентами -

по отношению к главному офису, и принципалами - по отношению

к непосредственным исполнителям заданий. «Современная корпорация

состоит из менеджеров, руководящих менеджерами, руководящих

менеджерами... руководящих работниками»22. В случае

унитарной организации единственным вариантом решения проблемы

принципала и агента является усиление контроля на основе

разработки новых, связанных с меньшими издержками, методов

17.3.2. Холдинговая структура

Холдинговая структура представляет собой иную крайность -

максимальную децентрализацию процесса принятия решений

и контроля над действиями агентов. Фактически принципал

сохраняет за собой лишь полномочия по контролю финансовых

потоков и финансовых результатов деятельности агентов. Агенты

автономны в принятии всех решений, за исключением касающихся

распределения прибыли. Иначе говоря, принципал контролирует

деятельность агентов не непосредственно, а через организацию

соревнования агентов, победитель в котором выявляется по критерию

финансовых результатов. О. Уильямсон дает следующее

определение холдингу: «Фирма с множеством подразделений,

в которой главный офис не занят стратегическим контролем

их деятельности»23. Холдинговая структура не исключает даже

прямой конкуренции между подразделениями одной и той же

фирмы, ведь конкуренция является одним из способов косвенного

контроля. Отметим, что на уровне подразделений холдинга можно

встретить и унитарный тип отношений между принципалом

(руководитель подразделения, являющийся одновременно агентом

главного офиса) и агентом (рис. 17.4).

17.3.3. Мультидивизиональная структура

Наиболее значимой организационной инновацией в XX в. является

изобретение в 20-е годы Пьером Дюпоном и Альфредом

Слоуном (руководителями фирм «Du Pont» и «General Motors»

соответственно) мультидивизиональной структуры. Эта структура

«подразумевает создание полуавтономных производственных

подразделений, функционирующих на основе принципа самоокупаемости

и сформированных в зависимости от типа продукта,

торговой марки или по географическому признаку»24. Мультидивизиональная

структура является своеобразным синтезом унитарной

организации и холдинга. Действительно, в ней сохранен

принцип централизации принятия стратегических решений

(например, о выпуске нового продукта) и в то же время децентрализованы

оперативный контроль и управление25. Аналогичным

образом принцип финансовой самоокупаемости дивизионов

(агентов) позволяет им участвовать в результатах своей деятельности,

но главный офис (принципал) при этом сохраняет право перераспределять

часть прибыли подразделений согласно целям и

задачам фирмы в целом. Примерами предприятий, на практике

использующих принцип мультидивизиональной структуры, являются

конгломераты и транснациональные компании (рис. 17.5).

17.3.4. Смешанная структура

Наконец, смешанная структура возникает в том случае, если

одно из подразделений полностью контролируется главным офисом,

как в унитарном предприятии, второе подразделение зависит

от главного офиса только финансово, как в холдинге, а третье

подразделение имеет операционную самостоятельность и действует

на принципах самоокупаемости, как в мультидивизиональной

структуре.

Выводы. В основе функционирования любой организации

лежит проблема принципала и агента. Учитывая, что от агента

ожидаются действия, максимизирующие полезность принципала,

агент всегда стремится использовать существующую между ним и

принципалом асимметрию информации к своей выгоде и в ущерб

интересам принципала. Решений проблемы несколько: усиление

прямого контроля, впрочем связанного с высокими издержками;

организация принципалом соревнования агентов; участие агентов

в результатах деятельности организации и поочередное выполнение

самими агентами функций принципала. Именно данные

варианты решения проблемы принципала и агента позволяют

объяснить природу трех типов внутрифирменной структуры: унитарной,

холдинговой и мультидивизиональной

Билет 26 Траектория развития фирмы. Модель принципал-агент. Организационная культура. Рутины.

Траектория развития

Определив минимизирующую издержки комбинацию факторов, мы можем то же самое проделать в отношении разных объемов производства. В результате получим некую карту оптимальных с точки зрения издержек вариантов осуществления производства (рис. 11.9).

Соединив все точки оптимумов для различных объемов производства, мы получим траекторию расширенного производства, называемую траекторией развития. Направление траектории зависит от соотношения цен факторов и их предельных производительностей. Для большинства производств вероятнее всего ее смещение в сторону капитала из-за перехода к более капиталоемким технологиям, о чем свидетельствует практика. Когда технология требует постоянного соотношения факторов, тогда будет наблюдаться линейная траектория развития. В редких случаях, когда соотношение max эффективности и min издержек потребует применения большего количества труда, может иметь место понижающаяся траектория развития.

Отражая долгосрочную тенденцию применения факторов производства (при постоянных ценах), траектория развития показывает долгосрочный спрос на тот или иной фактор производства.

Особую сферу проявлений риска безответственности составляют контрактные отношения между сторонами, одна из которых поручает другой за вознаграждение выполнение каких-либо действий. Сторона, отдающая поручение, получила в экономике название принципала (заказчика), а выполняющая поручение – агента (исполнителя). И принципалом и агентом могут быть и отдельный человек, и фирма, и организация, и государственное учреждение.

Характерные черты взаимоотношений принципала и агента можно проиллюстрировать простым примером. Допустим, гражданин решил приобрести квартиру. Плохо ориентируясь в рынке жилья, не имея возможности уделять много времени поиску, весьма поверхностно зная правовые нормы в этой сфере и т.п., он решает обратиться к услугам агента по недвижимости (в роли агента может выступать фирма – агентство по операциям с недвижимостью). Агент обладает необходимыми профессиональными знаниями, представляет себе конъюнктуру рынка жилья, располагает конкретной информацией о предлагаемых квартирах, словом, есть основания считать, что он справится с задачей лучше.

Гражданин заинтересован в том, чтобы приобрести достаточно просторную и удобную квартиру и по возможности дешевле. Если бы он самостоятельно сопоставлял различные варианты покупки, то соразмерял бы полезность квартиры с ее ценой.

По смыслу контракта агент должен действовать в интересах заказчика. Но в действительности его интересы лежат в иной плоскости.

Будем считать, что агент получит вознаграждение лишь в случае, если сделка состоится, и в размере, зависящем от суммы сделки (например, в виде фиксированного процента). Полезность квартиры для принципала его не интересует. Он заинтересован в том, чтобы квартира была приобретена по более высокой цене. Кроме того, он не хочет затрачивать лишние усилия на поиски. Поскольку принципал не располагает информацией в той же мере, что и агент, и не может проконтролировать качество его выбора, то, скорее всего, предложенная квартира окажется для принципала приемлемой, но не обязательно самой лучшей.

Разумеется, если существует конкуренция на рынке агентских услуг, гражданин может обратиться к другому агенту и сопоставить качество услуг. Если бы этот рынок был совершенным, то агенты были бы заинтересованы в оптимальном для своих клиентов (принципалов) выборе. Однако значительные трансакционные затраты и другие факторы несовершенства рынка агентских услуг вызывают более или менее значительные потери у клиентов.

Этот простой пример показывает условия возникновения риска безответственности, связанного с проблемой «принципал – агент»:

– несовпадение интересов принципала и агента;

– информационная асимметрия (в пользу агента) в отношении качества выполнения условий контракта;

– несовершенство рынка агентских услуг.

Проблема взаимоотношений принципала и агента заняла важное место в современных теориях фирмы и экономики общественного сектора.

Представление о том, что поведение фирмы полностью подчинено интересам ее владельцев, – сильное упрощение. Труд – ресурс особый в том отношении, что он не может быть отделен от продавца – работника, а каждый работник является носителем своих собственных интересов. Контроль со стороны администрации за деятельностью работников требует затрат и не всегда может быть полным. Чем менее стандартна работа, тем труднее контролировать ее выполнение.

Страница
1

Введение

Изменения, происходящие в мировом экономическом сообществе в последние десятилетия, характеризуются постоянным ужесточением конкуренции. В рыночных условиях деятельность предприятий невозможно защитить от воздействия факторов риска приводящих к неустойчивому функционированию. Необходимость выживания на мировом и внутрироссийском рынке в условиях развивающегося постиндустриального общества требует разработки более эффективных методов управления, характеризующихся рациональным использованием ресурсов, повышением гибкости и адаптивности предприятий. В этой связи с особой остротой встает задача обеспечения устойчивости предприятия путем совершенствования внутрифирменного планирования и регулирования производства.

В современных рыночных условиях руководители предприятий осознают значительную роль планирования в управлении деятельностью всего предприятия. Трудности возникают по вопросам: планировать или нет, и как планировать. Несмотря на имеющуюся экономическую литературу, которая часто описывает зарубежный опыт планирования, в связи с отсутствием собственного, применимого к рыночным условиям, не существует системы планирования, адаптированной к условиям функционирования современных российских организаций.

Актуальность темы курсовой работы в том, что на современном этапе экономических преобразований одной из важнейших задач формирования эффективной системы управления хозяйствующими субъектами является дальнейшее развитие теории и практики внутрифирменного планирования и регулирования производства. Недооценка внутрифирменного планирования в деятельности субъектов рыночной экономики привела к резкому снижению конкурентоспособности предприятий, разбалансированию их производственного потенциала, нарушению принципов и методов управления, созданию конфликтных ситуаций с работниками и партнерами и в целом негативно повлияла на конечные результаты их работы.

Планирование призвано обеспечить взаимодействие между отдельными структурными подразделениями предприятия, включая всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, организацию производства продукции, ремонтно-эксплуатационные работы. Внутрифирменное планирование опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной рыночной конъюнктуры.

Все это говорит о необходимости проведения научных исследований, связанных с разработкой направлений и методов совершенствования внутрифирменного планирования с учетом особенностей развития и управления экономикой.

Наиболее существенный вклад в развитие теории и практики внутрифирменного планирования внесли отечественные ученые М.М. Алексеева, Ю.П. Анискин, А.М. Павлова, Л.Е. Басовский, М.И. Бухалков, В. А. Горемыкин, Э.Р. Бугулов, А.Ю. Богомолов и др.

Объект исследования: исследование системы внутрифирменного планирования и регулирования производства и реализации продукции предприятий в условиях рыночной экономики.

Предмет исследования: организационно-экономические отношения субъектов хозяйствования, складывающиеся в процессе внутрифирменного планирования.

Целью курсовой работы является теоретическое обоснование вопросов совершенствования внутрифирменного планирования деятельности предприятий, планирование производства и реализации продукции.

В соответствии с поставленной целью исследования необходимо решить следующие задачи:

Изучить сущность и структуру системы внутрифирменного планирования;

Рассмотреть основные принципы и методы планирования на предприятии;

Проанализировать систему планирования реализации продукции;

Выявить методы планирования производства продукции.

Теоретической базой курсовой работы послужили труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам рыночной экономики, теории организации внутрифирменного планирования, общего и стратегического менеджмента.

Структурно курсовая работа состоит из теоретической части, в которую входят: введение, два раздела, заключение, список использованной литературы, состоящий из 35 источников. Практическая часть включает в себя две задачи и приложения.

1. Теоретические основы внутрифирменного планирования

Сущность и структура системы внутрифирменного планирования

Сущность внутрифирменного планирования заключается в научном обосновании на предприятии (фирме) предстоящих экономических целей его развития и форм хозяйственной деятельности, выборе наилучших способов их осуществления на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов и объемов товаров и сроков их выпуска, выполнения работ и оказания услуг и установления показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению прогнозируемых в будущем качественных и количественных результатов.

Внутрифирменное планирование предусматривает не только целостное рассмотрение производственно-хозяйственных, организационно-управленческих, финансово-экономических и многих других проблем, но и ориентацию на будущее принимаемых решений. Поэтому всякое решение любой существующей проблемы в ходе внутрифирменного планирования может рассматриваться как средство для достижения поставленной цели.

Внутрифирменное планирование является важнейшей функцией управления, которая включает следующие комплексы работ: анализ ситуаций и факторов внешней среды; прогнозирование, оценку и оптимизацию альтернативных вариантов достижения целей, сформулированных на стадии стратегического маркетинга; разработку планов предприятия; реализацию планов предприятия.

1. Исходя из обязательности плановых заданий существуют директивное и индикативное планирование.

Директивное планирование представляет собой процесс принятия решений, обязательных для объектов планирования. Директивные планы имеют, как правило, адресный характер и отличаются подробной детализацией. Например, плановые показатели, доводимые до цехов, участков и рабочих мест, имеют директивный характер. Несвоевременное выполнение хотя бы одного из таких показателей может привести к срыву выполнения плана предприятия.

Индикативное планирование - это государственное планирование, представляющее антипод директивному, потому что индикаторный план не является обязательным для исполнения. В составе индикативного плана могут быть обязательные задания для предприятия, но их число весьма ограниченно. В целом же он имеет направляющий рекомендательный характер.

Индикативное планирование применяется при составлении перспективных планов, а директивное - в текущем планировании. Из сказанного следует, что индикативный и директивный виды планирования должны дополнять друг друга, быть органически связаны в единой системе внутрифирменного планирования.

2. В зависимости от срока, на который составляется план, и степени детализации плановых расчетов различают долгосрочное и среднесрочное (перспективное), краткосрочное (текущее) и оперативное планирование.

Проблема «принципал-агент» вызывает необходимость не только установить характер отношений между принципалом и агентом, но и определяет структуру фирмы. Часто встречаются унитарная, холдинговая и мультидивизиональная структуры 19 .

Унитарная структура.

Унитарная структура предполагает наибольшую концентрацию властных полномочий в руках головного офиса (принципала). Автономия подразделений в этом случае минимальна. Эту структуру можно представить в виде схемы.

Из данной схемы видно, что власть принципала распространяется на все сферы деятельности агентов и автономия агентов минимальна. Поэтому единственным возможным вариантом решения проблемы «принципал-агент» является денежное поощрение менеджеров.

Унитарная внутрифирменная структура наиболее характерна для неоклассической фирмы, в которой решающую роль играет производственная функция, а траксакционным издержкам и контрактным отношения не уделяется особое внимание. Но нельзя говорить об их полной бесперспективности, так как эти компании могут работать вполне эффективно, пока принципал контролирует информационные потоки фирмы.

Холдинговая структура.

Холдинговая структура во многом противоположна унитарной и предусматривает высокую степень децентрализации и большие полномочия отдельных подразделений. Подразделениям при холдинговой структуре дается автономия во всем, кроме распределения прибыли. О. Уильямсон определяет компанию с холдинговой структурой как фирму с множеством подразделений, в которой главный офис не занят стратегическим контролем их деятельности. Это означает, что между подразделениями одной компании возможна конкуренция, которая является одним из способов косвенного контроля. Но есть у подобных структур и недостатки, главным из которых является то, что по своему устройству холдинг чем-то напоминает парламент. В нем нет централизованного органа управления, и решения часто принимаются коллегиально на основе компромиссов. Это в свою очередь может негативно отразиться на иерархической структуре фирмы.

Мультидивизиональная структура

О. Уильямсон определяет мультидивизиональную структуру как систему, «подразумевающую создание полуавтономных производственных подразделений, функционирующих на основе принципа самоокупаемости и сформированную в зависимости от типа продукта, торговой марки или географического признака» 20 . Рассмотрим мультидивизиональную структуру на схеме. 21

Наличие дивизионов вместо подразделений означает, что в их руках сосредоточены функции принятия оперативных решений, а стратегические решения остаются в руках принципала.

Классическим примером корпорации, организованной по типу М-структуры одной из первых (конец 1920-х годов), является одна из крупнейших в мире индустриальных транснациональных корпораций - компания Дюпон (Du Pont). Основанная в 1802 году, она занимает в современном мире лидирующее положение на рынке высокотехнологичной продукции: среди стратегических направлений деятельности нефть и химикаты, полимеры и волокна, агрохимия и фармацевтика. Сегодня в компании занято более 100 тысяч человек, годовые доходы составляют 44 млрд. долларов 22 . Она обладает огромным инновационным потенциалом изобретений, производства и внедрения прогрессивных технологий и материалов. Ежегодные инвестиции в научные разработки превышают 1 млрд. долларов. Отличительными чертами менеджмента являются умение работать в команде и корпоративный дух. Никто не указывает менеджерам, как и что делать для достижения намеченной цели - они действуют так, как считают нужным в силу своего профессионализма, опыта и теоретических знаний.

Подводя итоги, можно сказать, что данная система сочетает в себе положительные качества и холдинговой системы, то есть разделение управленческих полномочий, и унитарной - эффективные механизмы внутрифирменного контроля.

Если говорить о внутрифирменных структурах в целом, то можно отметить, что они оказывают большое влияние на отношения принципала и агента, так как определяют некие рамки поведения и той, и другой стороны, поэтому выбор правильной для данной фирмы структуры приведет к увеличению ее эффективности.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Сущность и структура системы внутрифирменного планирования. Основные принципы и методы планирования на предприятии. Бизнес-план как основа управления коммерческим проектом. Анализ системы планирования производства и реализации (продажи) продукции и услуг.

курсовая работа , добавлен 06.11.2010


Теоретические основы внутрифирменного планирования, его роль и значение в управлении предприятием. Сущность и организация внутрифирменного планирования на предприятиях гостиничного бизнеса, его формирование и бюджетирование; стратегическое планирование.

дипломная работа , добавлен 11.04.2010


Сущность планирования в экономике. Необходимость и особенности экономического планирования. Концепция внутрифирменного планирования. Виды и содержание внутрифирменного планирования. Методология внутрифирменного планирования.

курсовая работа , добавлен 14.08.2004


Роль и значение внутрифирменного планирования в управлении предприятием. Принципы и методы планирования. Основные виды и инструменты внутрифирменного планирования. Бизнес-план как основной инструмент совершенствования внутрифирменного планирования.

курсовая работа , добавлен 06.11.2008


Цели организации, задачи и функции стратегического планирования. Изучение стратегических альтернатив. Формирование текущей внутрифирменной стратегии. Экономическое управление и внутрифирменное планирование. Показатели экономической эффективности.

контрольная работа , добавлен 20.05.2009


Теоретические основы методики внутрифирменного планирования. Временной анализ внутрифирменного планирования предприятия. Краткая характеристика фитнес клуба "Дукат", оценка и рекомендации по повышению эффективности его внутрифирменного планирования.

курсовая работа , добавлен 30.06.2010


Внутрифирменное планирование как важнейшая функция современной модели управления, его типы и условия применения, особенности реализации на предприятиях торговли. Практика внутрифирменного планирования хозяйственной деятельности торговой организации.

курсовая работа , добавлен 12.07.2012